A.H. : Votre métier, DG d’Office public de l’habitat, est-il en train de muter ?

Christophe Bouscaud : L’environnement a muté, plus que le métier lui-même : l’environnement juridique, fiscal, financier, sociétal. Cela fait 13 ans que je suis DG d’Office, j’ai connu quatre lois spécifiques logement, sans compter celles où le logement est impacté type Maptam, loi Climat, et bientôt 3DS... La succession de textes a élargi les prérogatives pour diversifier les activités des Offices, parfois à notre demande d’ailleurs. La constante, c’est que nous conservons une culture de service public très forte.

Avant l’ordonnance du 1^er février 2007, les Offices Hlm étaient dans leur immense majorité gouvernés dans un cadre proche de celui des collectivités. On l’oublie, mais le président était par exemple le chef du personnel ! Depuis, alors que le pouvoir opérationnel et la responsabilité pénale qui va avec sont dévolus au DG, il met toujours en mouvement le pilotage politique. Et c’est la force du binôme président/DG qui fait la force de l’Office. Cet ancrage territorial, qui est inscrit dans la gouvernance, est ce qu’on appelle entre nous la « fidélité au territoire ».

Ne seriez-vous pas, vous aussi, en train de devenir des financiers ?

Il existe de nouveaux outils financiers, comme les titres participatifs, conséquence directe de la RLS pour pallier le manque de fonds propres. Un DG doit les comprendre et les maîtriser, les impératifs de bonne gestion étant plus prégnants encore qu’il y a 20 ou 30 ans. Mais il ne peut pas être expert en tout, c’est surtout un bon généraliste. Quelques DG sont d’anciens directeurs financiers, mais il y a d’autres profils : juristes, spécialistes de l’aménagement du territoire, fonctionnaires détachés, ingénieurs...

La capacité d’adaptation, de rapidité et d’agilité sont les maîtres mots. On arrive souvent par hasard dans le logement social, mais on n’y reste jamais par hasard. Tous les DG que je connais sont passionnés. Notre métier a du sens, on ne peut pas le réduire à un aspect financier.

Le fait d’être “un bon généraliste passionné et porteur de sens” comment se traduit-t-il précisément ?

J’aime utiliser la métaphore du commandant de bord ou, mieux, du chef d’orchestre. On fait jouer plusieurs solistes pour parvenir à un ensemble harmonieux : ingénieurs du bâtiment, conseillères sociales, commerciaux, juristes, spécialistes de la commande publique, financiers... auxquels s’ajoutent les métiers de proximité, essentiels.

Le DG d’Office gère un organisme vivant, dont l’objet est d’offrir un toit à ceux qui ne peuvent pas se loger dans le parc privé. C’est un alchimiste, quelqu’un qui doit combiner des injonctions contradictoires, imprégné des valeurs humaines au service du bien commun. Nous tenons à la non-lucrativité du modèle de l’Office. Dans le débat qui consiste à savoir si l’absence de capital est une force ou une faiblesse, nous sommes beaucoup à considérer que c’est une force.

Le monde du travail est également en train de changer. Comment cela se traduit-il dans les Offices ?

Comme partout, la posture “verticale” du manager est de moins en moins acceptée. La crise sanitaire et le confinement ont induit, avec la généralisation du télétravail, de nouveaux modèles impliquant une plus grande autonomie des collaborateurs. Alors que peu d’Offices avaient un accord auparavant, 80% sont aujourd’hui couverts, prévoyant en général un à deux jours par semaine pour combiner des temps en présentiel. Car l’absence d’interstitiel - tous ces petits moments à la machine à café, dans les couloirs... - est probablement le premier handicap du télétravail. Lors du congrès de Dijon, la philosophe Julia de Funès a observé également un changement d’attitude des salariés pour qui la vie personnelle prend une importance plus significative.

Pour garder nos collaborateurs, nous devons nous interroger sur ces aspects impliquant un changement de posture du DG : une relation d’écoute plus active de tous ces signaux, de confiance et une reconnaissance (pas forcément matérielle d’ailleurs). Car - et c’est une nouveauté pour les Offices - nous commençons à subir une rotation des effectifs, notamment dans les équipes de proximité où certains rencontrent de plus en plus de difficultés à supporter le quotidien dans des situations compliquées.

Le politologue Jérôme Fourquet, invité au congrès de Dijon, vient de publier La France sous nos yeux. Quelle est “La France sous les yeux des Hlm” ?

Cette France est remarquablement décrite dans le rapport au congrès Hlm de Bordeaux. La France que nous logeons vieillit, plus ou moins selon les territoires. Elle s’appauvrit, la moitié des demandeurs vivent sous le seuil de pauvreté. Un quart des demandeurs sont des familles monoparentales. Si l’immense majorité des locataires est correcte et tranquille, nous sentons depuis quinze ans une montée de l’impatience : les gens ont du mal à se supporter, les réclamations pour troubles de voisinage augmentent. Un phénomène tout aussi présent dans les copropriétés privées d’ailleurs.

Propos recueillis par Valérie Liquet