L’implémentation de la QVTi© dans l’organisation d’un organisme Hlm n’est pas une approche ésotérique. C’est une démarche tout ce qu’il y a de pragmatique, suivant un cycle concret de 6 étapes qui peut prendre entre 6 à 12 mois en fonction du périmètre d’application choisi (voir schéma ci-dessous). À l’initiative de son déploiement, l’Institut Hlm de la RSE et la Direction des ressources humaines de l’USH ont un objectif : que la qualité de vie au travail ne soit pas l’apanage de spécialistes, mais bien l’affaire de tous. L’outil QVTi©, créé par AD Conseil, vise justement à accompagner les transformations organisationnelles en favorisant l’implication des collaborateurs et collaboratrices. Un kit méthodologique, publié en juillet 2021, est en ligne sur le centre de ressources de l’USH.
La crise sanitaire a eu ce mérite de valoriser le “pouvoir d’agir” des salarié(e)s, lesquels ont apporté dans l’urgence des réponses innovantes et concrètes pour répondre aux missions d’utilité sociale du Mouvement Hlm. Les organisations ont adapté leur mode de management impliquant la collaboration de toutes les parties prenantes internes.
La digitalisation des interactions, antérieure à la crise sanitaire mais amplifiée par elle, a engendré pour certains un sentiment d’isolement ou de perte d’identité professionnelle. Avec le télétravail généralisé durant les confinements, les managers de proximité n’ont pas eu d’autres choix que de faire confiance à leurs équipes qui, assumant cette autonomie élargie, ont pris des initiatives inspirantes pour de nouvelles configurations de management hybride, où les méthodes de travail en présentiel se mêlent au virtuel.
Repenser les collectifs de travail
Toutes ces évolutions managériales se sont faites spontanément, sans réelle méthode et au cas par cas. C’est sur cette dynamique qu’il s’agit désormais de s’appuyer pour repenser les collectifs de travail en vue de construire une qualité du travail structurante, contribuant simultanément à la performance des services et à l’amélioration des conditions au quotidien des salarié(e)s.
Partant du postulat que le bien-être et l’engagement au travail ne se décrètent pas, la QVTi© cherche précisément à valoriser les compétences collectives et les comportements managériaux du quotidien. Pour ce faire, elle promeut la démocratie d’entreprise par le bas, en s’appuyant sur la mise en place d’un environnement propice à la cohésion d'équipe, où chacun peut contribuer de manière pragmatique et proactive.
L’approche vaut également pour faire face aux appréhensions des équipes liées à la recomposition du tissu Hlm mais aussi pour répondre aux exigences économiques et sociales du secteur.
(1) Ce réseau se compose de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) et des Associations régionales pour l’amélioration des conditions de travail (Aract).
Contacts : Éléonore Évain-Dorado, cheffe de mission RSE et valorisation de la performance sociale à l’USH, Mél. : eleonore.evaindorado@ union-habitat.org
Vaya Dratsidis, responsable du développement RH et de l’action professionnelle à la Direction des ressources humaines de l’USH, Mél. : vaya.dratsidis@union-habitat.org
Dossier Ressources Humaines : https://www.union-habitat.org/centre-de-ressources/politique-du-logement-mouvement-hlm/dossier-ressources-humaines
La QVT, kézaco ?
La qualité de vie au travail, telle que définie par l’accord national interprofessionnel (ANI) de juin 2013, correspond à “un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement”. La notion englobe, entre autres, les conditions de travail, l’intérêt au travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation ainsi qu’une valorisation des tâches effectuées. L’ANI pose par ailleurs pour principe que toutes ces thématiques sont à mettre en débat de manière continue pour s’adapter au fil du temps et des environnements variables.
