Placer le client au centre de processus de gestion innovant, grâce notamment au numérique, analyser ses attentes et coopérer entre organismes, avec les habitants et toutes les parties prenantes : tel est le message qu’ont porté la vingtaine d’intervenants qui se sont exprimés dans quatre tables rondes. "Notre métier étant une mission d’intérêt général, nous ne pouvons transiger avec la qualité de service même si nos moyens ont baissé, plaide Jacques Wolfrom, président de la commission qualité de service de l’USH, DG de Coopérer pour Habiter. Les enquêtes de satisfaction ne suffisent plus. Il faut réfléchir sur la perception de la qualité, dans une société de notation". Pour le client, la qualité, c’est un produit (répondant à une logique de marché), un service, le cadre de vie et la relation client. En tout état de cause, renchérit Jean-Alain Steinfeld, président de la commission quartiers-emploi-sécurité de l’USH : "Notre système Hlm est secoué et s’il n’offre pas la qualité, le modèle sera contesté. La gestion urbaine de proximité s’est désormais étendue à tout le parc bien que nous restions dans des politiques de droit commun et le regroupement des organismes pose le défi de la proximité pour les organismes non communaux".

Si la question de la qualité de service n’est pas nouvelle et remonte aux engagements du Congrès de Lille, en 2003, des difficultés persistent, malgré les avancées sur le métier de base. "L’analyse d’une quarantaine de dossiers de labellisation Quali’Hlm® montre qu’il faut traiter prioritairement le management de la qualité, les réclamations, la propreté et la communication", commente Thierry Piedimonte (Direction des Politiques urbaines et sociales, USH). "Les organisations sont plus réactives aux clients et aux partenaires, note Christelle Parneix (H&TC), mais on observe un certain essoufflement des équipes de proximité qui ont manqué d’accompagnement et souffrent d’un décalage entre leur vécu et les exigences affichées".

ÉCOUTER LES LOCATAIRES

Coopérer entre organismes et avec les locataires permet de faire évoluer la relation client ; cela s’avère un facteur différenciant avec le secteur privé, "mais le défi est de tenir les engagements dans la durée et sur tous les territoires", indique Christine Roudnitzky. Les engagements peuvent être collectifs et évalués en continu, comme dans la charte d’Arelor, présentée par Sonya Garbaya, chargée de mission.

Plusieurs organismes ont témoigné à propos de leurs relations avec les locataires. "Batigère, en Île-de-France, s’appuie sur la notion de symétrie des attentions, explique Pascal Vacher, directeur de la relation client : la qualité de la relation client est égale à la qualité de la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs. L’entreprise doit valoriser les métiers de la proximité et ceux qui les exercent. Nos référentiels sont écrits en tenant compte des remarques des représentants des locataires et des attentes des collaborateurs". Parmi les premiers résultats positifs, citons "un comité d’entreprise des locataires" et un conseil syndical des locataires dans une résidence.

Après un Forum des partenaires, l’ESH Mésolia et l’OPH Aquitanis ont décidé de mettre des équipes en commun sur la prospection foncière et de tester une nouvelle organisation "Coop.Pairs", sous forme de SA de coordination. Un centre relation clients commun a été créé avec 20 salariés. "Il gère 200 000 appels par an dont la traçabilité est effective", indique Emmanuel Picard, DG de Mésolia.

Lyon Métropole Habitat a salarié une anthropologue pour cartographier les usages au sein des résidences et obtenir une segmentation fine des habitants. "Nous souhaitons rendre le locataire acteur sur le mode québécois collectif du développement communautaire, précise Mireille Ducarre-Dubouis, directrice du département services aux clients. Il faut modifier les pratiques et rééquilibrer la relation ; nous n’avons pas le choix, sinon on nous contestera notre utilité sociale".

Du côté des locataires, Bernard Thoreau, de la CNL reconnaît que "cette attention au client va dans le bon sens". Il préconise d’étendre la concertation aux stratégies pour faire des locataires des alliés et dénonce la « boîte noire » des interventions des entreprises pour les locataires, concluant : "on ne peut avoir de qualité si perdurent des problèmes de propreté, d’encombrants ou de sécurité".

ADAPTER LA GESTION

Comme l’indique Isabelle Sery, l’adaptation de la gestion s’est concrétisée par les démarches de gestion urbaine de proximité et des outils proposés par le Mouvement Hlm : les projets de gestion de site puis une démarche associée au label Quali’Hlm® de repérage et de résorption des situations de "non qualité" qui nuisent à l’image du logement social. En effet, "l’habitat comporte des dimensions anthropologiques, relève Jean Bouvier (Cabinet La condition urbaine), et une approche générale du service ne marche pas ; il faut une connaissance fine des lieux et co-produire avec la collectivité et les services de l’État". À ce sujet, la Métropole de Grenoble a noué un solide partenariat avec les organismes via Absise, sur l’abattement TFPB, articulé avec la programmation du contrat de ville. En 2011, Archipel Habitat a réorganisé la gestion de proximité sur trois thèmes (propreté, PSP, problématiques sociales) et classé le parc en trois types de territoires : gestion de projets (Anru), gestion renforcée et droit commun (majorité du parc). "Les managers de proximité ont été répartis sur cette base et mobilisés sur le cadre de vie des habitants, indique Willy Goven, directeur de la proximité chez Archipel Habitat. Nous avons pu ainsi “ré-enchanter’’ les métiers de la proximité".

Via "Coop’IB", trois bailleurs du quartier du Mirail, à Toulouse, se sont réunis pour communiquer avec les locataires et mener des actions modestes en pied d’immeubles.

Autre approche commune menée par trois bailleurs du quartier du Mirail, à Toulouse : Patrimoine Languedocienne, Toulouse Métropole Habitat et le Groupe des Chalets. Face à la non-qualité, au trafic de drogue et à la dégradation profonde du cadre de vie, ils ont crée la structure "Coop’IB"⁽²⁾ pour porter des actions communes en pied d’immeubles et communiquer avec les locataires. "Nous avons une responsabilité d’intérêt général pour lutter contre l’obscurantisme et le communautarisme, soutient Stéphanie Eralès (Groupe des Chalets). Ce type de démarche est un outil de différenciation de notre modèle Hlm et la valeur ajoutée de notre utilité sociale".

Ainsi que le souligne Tarek Daher, délégué général du comité national des régies de quartiers, les régies de quartiers sont des partenaires des organismes Hlm qui agissent auprès et avec les habitants pour répondre à des besoins non couverts et qui contribuent à l’amélioration du cadre de vie.

INNOVER AU BÉNÉFICE DES CLIENTS

Tous les participants s’accordent sur la nécessité d’innover dans les pratiques de gestion, chacun sur son territoire, car il n’y a pas une seule méthode. Pour Jacques Brenot, président de l’Institut Hlm de la RSE, "une innovation est une novation qui bouscule les pratiques. Jusqu’à présent, nous boostons nos services mais dans nos métiers, nous devons adopter une innovation de rupture et rendre les locataires contributeurs. Nous ne sommes pas les seuls à produire du logement social. Ne nous faisons pas grignoter".

La SA Patrimoine a créé un service de l’innovation et du partenariat qui gère les projets "Humaniser la ville : l’habitant 3.0", émanant des agents de proximité et des locataires. "Une cinquantaine de conventions ont été signées sur le lien social, les familles, les jeunes, les seniors...", précise Céline Albert. L’Opac d’Amiens a développé un extranet locataires, une appli "Opac et moi", une conciergerie solidaire, la démarche seniors +, un Hackaton, des ruchers, des jardins partagés. "Nous adaptons nos services à la diversité de nos locataires, consom’acteurs", indique Mehdi Riachi, directeur de l’amélioration des processus. En conclusion, les directeurs de Fédérations ont réaffirmé l’ambition de la qualité de service et du cadre de vie pour les Hlm de demain qui doivent être "capables, collectivement, d’assurer un service de qualité et d’élaborer des projets communs dans les territoires", pour François Salzgeber (FNAR). "Il ne faut pas sacrifier la qualité de service car la mission sociale est liée au service", soutient Laurent Goyard (Fédération des OPH). En accession, les coopératives offrent des réponses originales comme l’habitat participatif, la co-conception des logements. "Dans les mois difficiles, la tentation est le repli, déplore Vincent Lourier (Fédération des Coop’Hlm), mais nous devons continuer à travailler ensemble sur les territoires" et "innover, car il reste beaucoup à faire sur le data", ajoute Didier Poussou (Fédération des ESH), qui tire un bilan positif du Fonds d’innovation sociale auquel les ESH participent depuis 2008, à hauteur d’un million d’euros par an. 

(1) Journée animée par Christine Roudnitzky et Isabelle Sery, responsables respectivement des départements qualité de service et gestion urbaine et sociale, de la Direction des Politiques urbaines et sociales (DIUS) avec Thierry Asselin, directeur de la DIUS/ USH.
(2) Voir notre article page 13 du n° 1075, du 30 mars 2018.

 

L’innovation dans le secteur des services

"L’innovation vient de la contrainte", affirme Brigitte Auriacombe, professeur de marketing EM Lyon Business School, explicitant le concept d’"innovation frugale". Inventé en Inde, il repose sur "Doing more for less for more". En clair, il s’agit de créer de la valeur à partir de moins de ressources pour plus de personnes. Et de donner l’exemple d’un réfrigérateur, en Inde, fabriqué en poterie avec une paroi double remplie de sable mouillé dont l’évaporation crée un refroidissement. Pour 20 dollars, il permet à des milliers de personnes pauvres de conserver les aliments. Il faut au préalable comprendre l’expérience client. L’innovation frugale repose sur quatre piliers : concentration des ressources sur les enjeux qui créent de la valeur ; capacité du client à produire pour lui-même ; capacité des utilisateurs à créer de la valeur pour les autres (travail collaboratif comme BlaBlaCar, Waze, jardins partagés) ; trouver de nouvelles sources de financement.