L'Union sociale pour l'habitat
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Démarche qualité et dispositif d'écoute clients à l'Immobiliere 3F

La démarche entreprise par I3F a pour objectif de répondre aux attentes exprimées par les locataires, en améliorant l'écoute et la réactivité des équipes.

La démarche d'I3F est une démarche pragmatique, qui s'organise autour de plans stratégiques pluri-annuels, et qui évalue régulièrement l'efficacité des outils mis en oeuvre.

L'Immobilière 3F gère 130.000 logements, et construit environ 2500 logements par an. Elle dispose de 1800 collaborateurs, dont 1100 gardiens. Elle a conduit une démarche de certification de sa maîtrise d'ouvrage (ISO 9001) à partir de 1999, démarche aboutie en 2001.

Une démarche progressive

La démarche qualité de 3F est une démarche progressive. Avant 1990, la société réalisait des enquêtes de satisfaction périodiques, axées sur la qualité du bâti et la conception des logements. A partir de 1990, l’adoption d’un plan d’action commercial (P.A.C) a été le signal d’une réelle logique d’ouverture vers les clients.

Ce premier plan était axé sur 5 thèmes :

- l’information des locataires

- les normes de propreté des logements

- le traitement des réclamations

- l’organisation du temps des gardiens

- l’adoption d’une charte d’engagement d’accueil du locataire

Jusqu’en 1996, la démarche qualité de service a essentiellement consisté en une approche de qualification et de sensibilisation des personnels, par différents moyens : engagement du Comité exécutif de la société, mise en place d’un Groupe d’amélioration de la qualité, édition d’un guide Qualité à l’intention de tous les collaborateurs, campagne de « suggestions », formation interne à la résolution des problèmes. La phase suivante a permis de formaliser des procédures métiers, et d’utiliser de manière plus opérationnelle les enquêtes de satisfaction qui étaient réalisées.

L’approche clientèle dans le cadre d’un plan stratégique

Ces étapes successives ont abouti en 1999 à l’adoption d’un plan stratégique, sur 5 ans, dont l’un des axes est : dynamiser l’approche clientèle. Quels sont les principaux moyens qui ont été mis en place pour y

parvenir ?

. une nouvelle organisation de la gestion de proximité, en région Ile de France, structurant les agences départementales avec : un pôle développement clientèle, un pôle gestion et un pôle habitat. Ce dernier pôle regroupe des chefs de secteur (pour environ 1000 à 1200 logements) et les gardiens.

. la création en septembre 2000 d’un service clientèle, un centre d’appels internalisé qui enregistre 22.000 appels par mois, dont 70% sont traités immédiatement. Il compte une trentaine de personnes. Le service assure la réception centralisée des appels téléphoniques des locataires et des demandeurs de logements. Au delà du traitement de la demande, soit en direct, soit en transmettant la demande aux personnels qui devront intervenir, de la diffusion de messages récurrents (ex : période de mise en route du chauffage) et de l’analyse des réclamations, ce centre d’appels permet également d’effectuer des enquêtes téléphoniques directes auprès des locataires.

. la mise en place d’un système d’écoute clients, reposant sur plusieurs outils : des enquêtes (nouveaux entrants deux mois après l’entrée dans le logement, réhabilitation), des tables rondes avec les locataires, un baromètre de satisfaction.

· Le baromètre de satisfaction est effectué tous les 2 ans, sur un échantillon d’environ 2200 locataires, et réalisé par un prestataire extérieur. Il comprend 27 critères, répartis en 4 thèmes : l’accueil (qualité de l’accueil par les différents niveaux d’intervention de 3F), le fonctionnement des équipements techniques (état et rapidité de la réparation), l’entretien ménager des parties communes, et les informations dispensées aux locataires (sur les interventions dans leur logement, le respect des rendez vous par les entreprises, les travaux dans l’immeuble, les délais de réponse aux demandes). L’exploitation des résultats du baromètre se fait à plusieurs niveaux :

  • enfin, une exploitation par agence, qui permet de détecter les points de performance et les points faibles. La manière dont l’échantillon est constituée évolue, de manière à apporter à chaque gérant des informations très opérationnelles sur les secteurs gérés.
  • des résultats selon la typologie du patrimoine, ou celle de la population logée (quels critères pour la population sociale et très sociale par ex) ;
  • l’importance de chaque critère sur le niveau de satisfaction global ;
  • le niveau de satisfaction global, et son évolution, de baromètre en baromètre ;

· Des enquêtes post-réhabilitation, et une charte de la réhabilitation, qui comprend 10 engagements (cf annexe). Cette charte a été établie en 2002, après une table ronde avec les locataires, pour mieux cerner leurs attentes, leurs réactions sur les processus d’information, et de suivi d’une opération de réhabilitation.

. une dynamique forte de partenariat avec les fournisseurs. Ceux-ci forgent en effet une part de l’image du bailleur, et il est essentiel de leur faire partager la même vision du service. Une première expérimentation a eu lieu, dans deux agences de Seine Saint Denis et de Seine et Marne. Une rencontre avec les fournisseurs permet à ceux-ci de prendre connaissance des fonctions et des missions de chaque interlocuteur dans la structure. Ensuite, l'expérience s'est appuyée sur des fiches d’évaluation des prestations, qui permettent d’objectiver l’appréciation portée par les personnels sur les entreprises. Ces évaluations, positives et négatives, sont portées à la connaissance des entreprises et commentées. Elles sont complétées par des visites de contrôles annuelles. Elles donnent lieu à un scoring. Des appels mystère sont également réalisés, par exemple, dans le cadre de l’astreinte 24/24 : il faut inciter les prestataires à adopter eux-mêmes des plans d’action et d’amélioration de la qualité de leurs services.

. la valorisation du personnel de proximité à travers l’organisation de « Gardienales ». Une quinzaine de gardiens par an sont récompensés pour leur régularité dans leur métier, la qualité de la relation qu'ils entretiennent avec leurs locataires.

. un support de communication, l’édition d’un journal qualité.

L’exploitation des données

Toutes ces données sont centralisées et analysées par un responsable qualité, qui irrigue ensuite les agences et la gestion de proximité.


L’approche de 3F se veut très pragmatique. Les outils utilisés sont au service de l’organisation, et peuvent évoluer si les résultats attendus ne sont pas satisfaisants. Ces moyens d’évaluation sont en permanence réinterrogés, et adaptés aux demandes des opérationnels. Par exemple, des moyens d’écoute spécifiques peuvent être mis en place sur des territoires particuliers (analyse de l’activité des médiateurs sociaux dans le 19ème arrondissement) de manière à adapter les services en fonction des niveaux d’exigence de la clientèle.

Les outils d’écoute et d’évaluation poursuivent essentiellement un objectif de sensibilisation des personnels et de priorisation des actions. Ils ne servent pas une approche « marketing » très ciblée.

Des évolutions sont prévues en 2004, notamment une enquête miroir, parallèlement au baromètre de satisfaction. La communication des résultats de ces différentes enquêtes vers les locataires doit également être améliorée, et sera révisée dans le cadre de l’engagement professionnel national.

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- charte réhabilitation 3 F.doc URL => charte réhabilitation 3 F.doc

Informations complémentaires

Date du document : 09.12.2004
Entité(s) : Direction des politiques urbaines et sociales - DIUS
Nom(s) contact : Christine Roudnitzky
Email(s) contact : dius@union-habitat.org
Christine ROUDNITZKY
Isabelle SERY
Cette journée de réflexion et d’échanges a eu pour objectif de présenter des perspectives d’avenir opérationnelles pour le quotidien des locataires et des collaborateurs.
Événements
publié le
Marianne LOUIS
L’USH propose aux organismes une journée de réflexion et d’échanges ouvrant des perspectives d’avenir opérationnelles pour le quotidien des locataires et des collaborateurs.
Circulaires USH
publié le
Christine DALLE
Pour le Mouvement Hlm, la qualité constitue un enjeu stratégique de premier plan depuis plusieurs années, un impératif qui doit être assuré par tous les organismes et sur tous les territoires.
Fiche thématique
publié le
Frédéric Paul
Edition du document "traitement des situations de non qualité"
Circulaires USH
publié le