L'Union sociale pour l'habitat
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"Les nouveaux enjeux de la maîtrise d'ouvrage Hlm. Quelle Organisation ? Quelles compétences" - Journée professionnelle de l'Union du 27 novembre 2008

L’Union sociale pour l’habitat a organisé le 27 novembre 2008 une journée professionnelle sur les nouveaux enjeux organisationnels et de compétences de la maîtrise d’ouvrage Hlm.

 Cette journée avait pour but de mettre en évidence les profonds changements à l’œuvre dans ce métier et de réfléchir aux conséquences de la crise qui se déploie sur cette activité de production en locatif et en accession sociale.

Pour introduire la journée, Frédéric Paul, Délégué à l’action professionnelle a immédiatement positionné la journée dans une optique positive consistant à chercher à tirer profit des opportunités et avantages du secteur Hlm en ce moment.

Les organismes d’Hlm ont eu à relever le défi de la production ces dernières années et toutes activités confondues, ils sont devenus en capacité de produire 100.000 logements par an (locatif, accession et reconstitution dans l’ANRU).

Les équipes sont en place, la diversification des modes de production est une réalité. La conception-réalisation va devenir possible et des actions d’optimisation des projets et de rationalisation de la commande se mettent en place. Le secteur Hlm est donc plutôt bien préparé à jouer son rôle contracyclique. Il a à prendre en compte trois phénomènes qui impactent directement sur son activité : un contexte de crise multiforme, la montée en puissance des collectivités locales et la diffusion très large du développement durable.

Ces événements assez majeurs interpellent les organismes sur tous les aspects de leur activité : le produit, les jeux d’acteurs, la passation de la commande, le financement et le contenu du métier…. Autant de sujets débattus au cours des trois tables rondes de la journée.

Crise(s) : de quoi s’agit-il et quels impacts pour notre activité ?

Le déroulement de la crise financière au cours de ces derniers mois commence à être bien connu. Claude Taffin s’est plutôt attaché à comparer les situations entre les Etats-Unis et la France en montrant d’abord les similitudes de certains effets : faillites et licenciements dans les banques, chute de la production nouvelle, restriction du crédit, dévalorisation de l’immobilier et des actions entraînant une baisse de la consommation, puis les différences : notamment la place du logement locatif social en France et son mode de fonctionnement hors marché pour limiter les effets de cycle et de bulle spéculative qui semblent inhérentes à l’économie de marché.

François Payelle a cherché à mesurer l’ampleur des décalages atteints par la bulle immobilière en comparaison des réalités économiques : valeur du PIB, évolution de sa croissance, et à isoler l’effet déclencheur de la crise immobilière, à savoir la crise financière et l’inversion de la courbe de taux.

Sur ces bases, la crise était prévisible. Elle surprend toutefois par son ampleur et sa brutalité et si beaucoup se veulent optimistes sur sa durée, aujourd’hui les acteurs ne sont pas en capacité de modéliser la sortie de crise, d’autant que paradoxalement il existe beaucoup de liquidités au plan mondial.

Selon François Payelle, les enseignements de la crise à garder en tête pour l’avenir :

En matière de prêt :

- titrisation de premier niveau,

- lien entre la valeur du bien et le prêt,

- lien entre prêt et solvabilité du ménage.

En matière de production (locatif et accession). Ne pas se contenter d’attendre la baisse des prix de construction et du foncier, mais aussi :

- retravailler l’aménagement vers une qualité optimisée,

- repenser le produit à l’exemple de la Clio par Renault,

- rechercher de la série industrielle pour le réaliser.

Jean-Michel Stecowiat partage les mêmes idées sur la réponse que doit donner le secteur Hlm. Il insiste en complément sur la relation de confiance à tisser avec les entreprises afin de les fidéliser, et sur le lissage et l’information du plan de charges.

La situation semble assez différente selon les territoires.

Sur l’Ile de France, sans doute en raison du fort retard à la production et de la tension persistante du marché, la crise est essentiellement vécue comme une opportunité de réaliser les investissements attendus grâce aux baisses des prix et des taux, et une offre foncière qui arrive à point nommé.

Sur le Nord-Pas-De-Calais, le ressenti est assez différent car la crise est une crise de solvabilité. L’offre est totalement décalée par rapport à la demande. Il faudrait une baisse de 20 à 25 % alors que seulement 10 % sont accessibles si on ne change rien. Le budget 2009 du logement est en baisse. Il faut alors s’attendre à une pression renforcée sur le parc social. Cette crise de solvabilité est en train de se muer en crise sociale. D’ores et déjà, elle est anxiogène pour les équipes des organismes, et appelle des mesures internes pour y faire face.

Si selon François Payelle, le système est en bout de cycle de sur régime, et que la réponse ne peut se trouver qu’en ramenant l’évolution des prix des logements sur la courbe du PIB, la maîtrise du métier et sa gestion dans la durée appellent des réponses différenciées selon les territoires.

Le métier était justement l’objet de la deuxième séquence.

Après un propos introductif de Pierre Almanzor (Directeur d’activité à HTC), une table ronde réunissait Annie Bras-Denis d’Archipel Habitant, Bruno Salou de la Communauté d’agglomération Melun Val de Seine, et François Pelegrin, Architecte. Cette deuxième séquence visait à prolonger le débat en mettant en lumière les évolutions respectives des acteurs au cours des dernières années et de leurs rôles respectifs, ainsi qu’en essayant d’imaginer les adaptations possibles en situation de crise.

Pierre Almanzor a souligné les renforcement des objectifs de production de l’Etat dans le cadre du PCS et la montée en régime des collectivités locales d’une part, la complexification technique, juridique et relationnelle des montages alors même que les recrutements de collaborateurs étaient très difficiles.

Les réponses trouvées par les organismes sont variables, mais elles concourent à :

- Mieux structurer la chaîne de production, notamment en isolant les fonctions de développement et en développant les fonctions supports, parfois en distinguant les fonctions de montage et de conduite d’opérations.

- Recentrer les fonctions de direction sur l’essentiel : prospection active, pilotage stratégique, management des équipes sont plus clairement identifiés, même si le schéma retenu dépend largement des compétences disponibles.

- Améliorer les synergies. Les procédures internes sont largement assises sur des modes de travail collectif pour la mise en place des cahiers des charges de prescription et dans le cadre des comités d’engagement.

Annie Bras-Denis a très bien illustré les différentes étapes des changements internes et des choix de modes d’intervention qui ont été nécessaires pour produire durablement 400 à 450 logements / an : coopération avec une Coop, recours à la Vefa, réorganisation de l’équipe et développement d’outils notamment.

François Pelegrin a préféré souligner les difficultés de l’exercice de l’architecte et revendiquer en conséquence une juste rémunération, renvoyant les gains de productivité à la responsabilité du maître d’ouvrage, car selon lui, les réponses existent : elles résident dans le choix constructif du poteau-dalle, le raisonnement en coût global en intégrant les exigences du développement durable et une ingénierie financière appropriée, ainsi que les nouvelles technologies.

Bruno Salou illustre un positionnement plus pragmatique d’adaptation progressive des élus et des techniciens à leurs nouvelles responsabilités. Cet apprentissage se fait pas à pas au contact des organismes avec une revendication d’une élaboration partagée des programmes (devoir d’ingérence). Les difficultés résident surtout sur la représentation du logement social (profil des populations accueillies). Les élus ont donc besoin de garanties au cas par cas sur la qualité des projets.

Il ressort de cette séquence que si certains organismes ont encore à améliorer le calibrage et l’organisation des équipes de maîtrise d’ouvrage, les outils de pilotage ou encore l’évaluation des opérations, les difficultés résident plus sur la définition d’une vision prospective et partagée de l’évolution de la demande et des produits, et sur une relation de confiance entre les acteurs assise sur des projets territoriaux consistants.

La troisième séquence a porté sur la question des ressources humaines qui elle aussi se trouve en phase de renversement.

Elle a réuni : Pascal Curaudeau, ICF-La Sablière, Olivier Waldspurger, GIE Logement Français, Gilles Debizet, MOBat, Patrick Guyonnet, Mercuri Urval Executive Search, Daniel Glaesner, Afpols, et Véronique Velez, USH.

Les points de vue étaient assez convergents sur l’évolution des compétences requises et disponibles. Les organismes confrontés à de très grosses difficultés de recrutement (pénurie et surenchère à l’embauche) ont été contraints d’élargir les profils de compétences recrutés, d’embaucher des jeunes peu expérimentés, notamment à la culture Hlm, et donc d’assumer une acculturation, un encadrement eu égard à la responsabilité du travail des chargés d’opération, par exemple par un travail en mode projet, puis à réfléchir sur les questions d’organisation, d’autonomie. La crise va apporter une détente. Elle semble déjà perceptible par l’augmentation des candidatures spontanées.

L’attractivité du secteur social repose globalement sur la dimension sociale et éthique du secteur, sur la qualité du fonctionnement et l’autonomie des collaborateurs ainsi que sur un fort appel à l’innovation (développement durable par exemple).

Cette attractivité mérite certainement que les organismes et l’organisation professionnelle la fasse mieux connaître, car elle n’est pas perçue partout Les liens et partenariat avec les Universités et Grandes écoles sont parfois à renforcer afin d’élargir en amont les sources de recrutement et contribuer à l’accueil de stagiaires.. Quand elle existe, elle ne dispense pas de mettre en place des dispositifs d’intégration adaptés aux profils et aux organisations.

Les questions perçues aujourd’hui comme mal résolues sont celles de la gestion de la charge de travail et des méthodes et outils pour l’organiser, parfois de la qualité de la représentation externe qui nécessite d’autres compétences.

Les enseignements de ces échanges

L’activité maîtrise d’ouvrage est marquée par trois évolutions culturelles :

- La culture de la négociation, du mode projet tant en interne qu’en externe, tant dans l’acte de définition des ambitions (travail de programmation) que dans la définition des projets (travail du maître d’œuvre jusqu’ici) et il est probable que cette négociation devra aussi irriguer l’achat public demain.

- La porosité entre les différentes étapes, conséquence de l’interdépendance des tâches ; le séquencement traditionnel s’estompe entre programmation, conception et réalisation. Se rapproche-t-on des organisations anglo-saxonnes ? Des freins nombreux demeurent chez nous. Mais diverses expériences ouvrent des portes dans ce sens.

- Enfin la gestion de la complexité. Plus qu’avant, la maîtrise d’ouvrage doit associer des analyses de natures diverses, faire appel à des disciplines variées, conjuguer des exigences cumulatives.

C’est un enrichissement des savoir-faire et des savoir-être de la maîtrise d’ouvrage Hlm dans une posture de recherche d’une réponse mieux ajustée aux contextes.

En regard, les rigidités du droit des sols, l’alourdissement du permis de construire semblent suivre paradoxalement une autre logique.

Conclusion

Les différentes contributions ont permis de donner des éclairages divers et complémentaires sur la situation présente, sur l’évolution des métiers de la maîtrise d’ouvrage, et sur les réponses organisationnelles que le monde Hlm leur donne.

A un moment crucial où des opportunités nouvelles semblent possibles pour notre secteur, il semblait important de prendre conscience des adaptations déjà acceptées, des avantages qu’elles procurent à notre secteur, et des exigences que la situation conforte ou renforce, pour bien identifier les effets levier à mettre en œuvre.

En effet, la crise conforte les organismes dans leur activité de production au service d’une clientèle modeste et fragile, et renforce nos exigences quant à la définition de cette production. Elle donne aux organismes une responsabilité d’initier et de conduire les changements nécessaires pour ce faire.

Cette crise du crédit risque de faire basculer vers les Hlm une nouvelle partie de la population et devenir un formidable révélateur et accentuateur d’une situation que nous connaissons depuis plusieurs années, et nous amener à renforcer encore nos réponses.

Deux points méritent d’être gardés en mémoire

- Les besoins demeurent même si la demande est partiellement élastique. Nous savons que certains marchés restent structurellement déficitaires. Mais la crise creuse les différences, crée des disparités encore plus grandes, entre les marchés, entre les secteurs économiques, entre les bassins de vie et d’habitat. Notre réponse de producteurs doit alors être plus précise, en localisation, en produits, en cibles de clientèle.

- La pression de la solvabilité des ménages demeure aussi et pourrait même s’accentuer et nous amener à nous interroger sur le loyer de sortie accessible, et par ricocher sur l’investissement admissible, compte tenu de la situation de nos financeurs (Etat et collectivités territoriales) et des limites de l’APL. Cela pourrait nous amener à initier des changements plus radicaux avec nos partenaires sur la définition et la réalisation de notre production. Le Grenelle de l’environnement peut opportunément devenir un véhicule de ces engagements.

Pour avancer, la maîtrise d’ouvrage Hlm peut rendre visible la traduction qu’elle donne d ces évolutions tant dans ses organisations, dans ses rapports contractuels avec ses partenaires, et dans ses profils de poste.

Elle attendra en retour que les lignes bougent du côté de ses partenaires :

- en amont, les collectivités locales par la mise en place de politiques éclairées et volontaristes, et sur la clarification des projets urbains qui donneraient aux acteurs la responsabilité et les marges de manœuvre pour des réponses globales visant un développement urbain de qualité plutôt qu’une accumulation de contraintes et de vérifications tatillonnes,

- sur les projets, à travers des process qui conjuguent les intelligences, qui réduisent les délais et impliquent les acteurs sur le résultat.

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- Claude_taffin.pdf URL => Claude_taffin.pdf - RAPPORT HTC_AFPOLS.pdf URL => RAPPORT HTC_AFPOLS.pdf - F_PAYELLE.pdf URL => F_PAYELLE.pdf - V_VELEZ.pdf URL => V_VELEZ.pdf - EXPOSE_INTRO_RH.pdf URL => EXPOSE_INTRO_RH.pdf

Informations complémentaires

Date du document : 05.12.2008
Entité(s) : Direction de la Maîtrise d'Ouvrage et des Politiques patrimoniales - DMOP
Nom(s) contact : Christophe Boucaux
Email(s) contact : dmop@union-habitat.org
Julia de Funès, Nicolas Bouzou
L’entreprise devrait être le lieu du travail, de l’audace, du risque, de la convivialité et de l’innovation. C’est d’ailleurs comme cela qu’elle aime se présenter. Mais les salariés le voient, ce n’est pas la règle.
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