Le rapport au travail évolue. Les directions des ressources humaines du secteur Hlm doivent s’adapter à de nouvelles pratiques, comme l’hybridation du management et la digitalisation des outils. À ces évolutions s’ajoutent les nouvelles techniques de communication à travers les réseaux sociaux et l’essor de la marque employeur. Comment les directions des ressources humaines gèrent-elles ces transformations ?

Après une journée d’échanges pilotée par Vaya Dratsidis, responsable du développement RH et de l’action professionnelle à la DRH de l’USH, la réponse est claire : avec curiosité et envie de relever le défi. D’autant que les organismes Hlm ont un atout de taille : une raison d’être alignée sur des valeurs plébiscitées particulièrement par les jeunes générations (lire l’encadré). “Quelle chance d’être DRH en organisme Hlm !”, salue Aurélien Louvet. En 22 ans de carrière, cet avocat associé chez Capstan a observé bien des changements. Contrairement à leurs parents boomers et baby-boomers inventeurs de l’expression “greenwashing”, les jeunes actifs ne considèrent pas la RSE comme un gadget. Ils y mettent du sens, ils attendent qu’elle se traduise dans les faits. Le conseil d’Aurélien Louvet : leur montrer que la RSE est une réalité dans l’entreprise, et mettre en évidence en quoi leur poste y contribue.

“Vous avez un boulevard !”, lance Sylvie Agostini, consultante relation entreprises à l’Apec. “Il faut juste capitaliser sur la marque employeur”, ajoute-t-elle. Et se faire à l’idée que dorénavant l’entretien d’embauche se passe dans les deux sens. Par exemple, ne pas s’offusquer lorsqu’après avoir demandé les nombres de jours de télétravail, de RTT et ceux mis à disposition pour faire du bénévolat dans une ONG, une jeune fille fraîchement diplômée exige des comptes : “Vous dites que votre entreprise accorde beaucoup d’importance à l’égalité hommes-femmes, or j’ai lu sur Glassdoor que vous aviez une gestion à la papa : comment expliquez-vous cela?”. 82% des candidats étudient aujourd’hui les profils employeurs sur les réseaux sociaux, indique Sylvie Agostini. Quand on cherche un emploi, interroger les collaborateurs sur LinkedIn est une pratique courante.

Introduire l’expérience candidat

Sylvie Agostini conseille de soigner “l’expérience candidat” : demander un rapport d’étonnement et/ou un entretien avant la fin de toute période d’essai, sachant que 12% des salariés quittent aujourd’hui l’entreprise de leur initiative à l’issue de cette période. La démarche permet d’anticiper ces départs, de rattraper un bon élément et d’éviter à l’avenir les mauvais castings. Elle suggère également de soumettre un questionnaire ou un entretien de démission à toute personne quittant l’entreprise. “Quand on a crevé l’abcès une fois, qu’un DRH a reconnu notre positionnement, on sera moins négatif sur l’entreprise... et on aura moins envie de se répandre sur les réseaux sociaux”.
Quant au recours à l’IA, “la rédaction d’offres d’emploi par ChatGPT n’est pas si mal”, reconnaît l’experte de l’Apec. Mais si elle est trop désincarnée, les jeunes ont vite fait de la repérer. Attention aux lettres de réponse négative : “S’ils ont passé quatre heures à peaufiner leur dossier de candidature et qu’ils repèrent une réponse rédigée par une IA, c’est le tacle sur les réseaux sociaux”.

Les signes extérieurs de réussite ne sont plus ce qu’ils étaient

Il faut aussi avoir en tête, rappelle Flora Baumlin, directrice clientèle au département Opinion de l’Ifop, que si le travail était en 1990 “très important” pour 60% des Français, ce n’est plus vrai que pour 21% d’entre eux en 2022. De plus, “les marques de réussite professionnelle sont inversées, l’équilibre temps/argent est bouleversé”. Elle observe aussi une “dégradation du contrat social” : en 1993, seul un Français sur quatre se considérait perdant entre son investissement dans le travail et ce qu’il en retirait ; “aujourd’hui quasiment la moitié des Français se considèrent perdants” et “beaucoup estiment que les entreprises ont une dette envers eux”.

“Ce n’est pas que le travail ne m’intéresse pas, c’est que je suis plus exigeant sur ce qu’il peut m’offrir”, résume Aurélien
Louvet. Selon lui, dans un monde où “l’individuel prend le pas, la question pour le manager est de savoir comment recréer du collectif”. Il suggère aux DRH d’accompagner les managers à instaurer des règles du “travailler ensemble” sur les outils collaboratifs, les faire connaître et les faire respecter. Sans ignorer que “le sens au travail repose beaucoup sur la qualité des liens”, comme le rappelle la sociologue Anca Boboc, et que cette qualité se déploie davantage en présentiel où “un regard, un hochement de tête… et l’interlocuteur a compris” (lire l’interview ci-contre).

Sans ignorer non plus que ces outils, s’ils éloignent les corps, démultiplient aussi les risques psychosociaux individuels et collectifs, témoigne Aurélien Louvet. L’avocat rapporte des harcèlements sur WhatsApp, avec d’odieux montages pornographiques. Des délits passés sous les radars de la direction parfois pendant plusieurs années, bien plus graves que les discussions défouloirs d’après réunion à la machine à café.

Profils hybrides

L’adaptation des RH à ce monde du travail en mutation vivifie la profession. Des profils hybrides apparaissent. Florence Roux est par exemple directrice ressources humaines et communication de l’Office 64. Un poste stratégique pour piloter le travail sur la raison d’être de l’entreprise et une charte des valeurs, mais aussi pour conduire un audit sur les risques psychosociaux, construire des “parcours managériaux” pour les collaborateurs en évolution et des “parcours d’intégration” pour les nouveaux.

Valérie Bevolaniaina était DRH chez Genevilliers Habitat depuis 4 ans quand son DG lui a proposé, en 2021, de prendre aussi la direction des systèmes d’information. Elle a d’abord cru à une blague, puis s’est laissée convaincre que son appétence pour les nouvelles technologies et son sens de l’organisation faisaient d’elle le profil idéal pour cette double direction structurante pour l’entreprise. Des projets transversaux ont ainsi été menés de manière optimisée : e-learning, réorganisation de la proximité, travail sur l’identité de l’organisme après sa transformation en 2020 d’OPH en Coop’Hlm…

Delphine Retler est la première DRH d’Habitat de l’Ill, un poste créé en 2019 pour cet organisme strasbourgeois qui est passé de 20 à 90 collaborateurs en 10 ans. Le rôle de DRH s’étant révélé essentiel durant la crise Covid, l’idée est venue de “créer une direction générale adjointe sur la DRH”, rapporte celle qui assure aujourd’hui les deux missions. “La DGA est le relais de la direction générale sur les questions internes”, souligne Delphine Retler, dont “la fonction transversale permet une compréhension globale des enjeux métiers et d’être ainsi très réactive dans la prise de décision”.

Pour en savoir plus : Dossier Ressources Humaines

Ce que disent les jeunes

88% des jeunes collaborateurs Hlm estiment qu’ils travaillent dans un secteur porteur de sens. Ils disent s’épanouir dans leur projet de vie grâce à la sécurité de l’emploi (91%) et au bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée (88%). Les jeunes femmes sont plus sensibles à la sécurité de l’emploi (22 points d’écart avec les jeunes hommes), à l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle (+11 points), et au fait d’évoluer dans un milieu porteur de sens (+9 points).

72% des jeunes collaborateurs Hlm considèrent que leur métier leur permet d’apporter une contribution utile et socialement responsable. 73% déclarent que les actions RSE liées à la raison d’être de l’organisme sont source de motivation.

Source : enquête menée à l’automne en 2022 qui a permis de collecter 1 490 réponses de collaborateurs Hlm de moins de 30 ans et d’étudiants.

Interview : “L’intersubjectivité et l’interconnaissance se construisent essentiellement en présentiel”

Anca Boboc, sociologue du travail et des organisations, chercheure dans le département des sciences sociales (Sense) d’Orange Labs, explore les effets du développement massif du télétravail depuis la crise sanitaire.

En quoi l’usage banalisé de la visioconférence bouleverse-t-il la fonction managériale ?

Les interactions à distance, même en visioconférence, diffèrent des interactions en face-à-face. L’intersubjectivité et l’interconnaissance entre les salariés se construisent essentiellement en présentiel : en laissant les corps s’exprimer, le présentiel permet de construire au mieux une connaissance mutuelle, une présence socio-affective dont dépendent la cohésion au sein de l’équipe, le respect de l’autre, la confiance, l’envie de travailler ensemble. Même si la distance a ses avantages, il est donc important d’ajuster au mieux les échanges en présentiel par rapport à l’activité, aux contextes et aux interlocuteurs. En ce sens, les régulations managériales jouent un rôle important.

À quelle condition les outils collaboratifs dopent-ils la collaboration

en entreprise ?

L’usage des outils collaboratifs est le résultat des processus sociaux. Il ne suffit pas d’avoir des outils et de maîtriser leurs fonctionnalités pour développer des usages collectifs. La collaboration que ces outils rendent possible suppose que ceux qui les utilisent s’accordent sur leur valeur ajoutée, dans un contexte donné, par rapport à leur activité, et qu’ils co-construisent des règles d’usages. Par exemple, des co-rédacteurs devront décider ensemble si leur travail se modifie à travers un document partagé au sein d’une communauté Teams ou par des échanges de mail. Cela passe, à nouveau, par une orchestration des discussions autour de ces ajustements entre l’outil et l’activité, qui peuvent conduire aussi bien à une personnalisation de l’outil qu’à des transformations de l’activité. Et là encore, les managers ont leur rôle à jouer dans ces discussions.