Pour les organismes Hlm, il y aura un "avant" la crise sanitaire et un "après". Contraints de se réinventer dans l’urgence pour poursuivre leur activité, les bailleurs sociaux ont fait preuve d’une capacité d’adaptation et de réactivité qui n’est pas passée inaperçue auprès des représentants de l’État, des collectivités locales et des associations de locataires. "Tous ont reconnu la capacité d’adaptation et de résilience dont vous avez su faire preuve", souligne Jacques Wolfrom, directeur général du groupe Arcade VYV et président de la Commission Qualité de service de l’USH, saluant les "initiatives formidables" pour l’accompagnement des plus fragiles. "Si cette capacité à passer le cap a été reconnue par les différentes parties prenantes, analyse Nathalie Chassat, directrice du changement et de la performance chez HTC, c’est parce que les organismes ont acquis des fondamentaux en termes de qualité de service, d’accompagnement, de prévention de la fragilité, de compréhension des besoins des locataires et de capacité à mettre en mouvement les équipes".

Des procédures et un management ajustés

Mobilisation, proactivité, créativité… les organismes se sont révélés. Tel Alpes Isère Habitat, où "les pratiques professionnelles ont été réinventées, avec des visites virtuelles, des remises de clés à distance…", témoigne Isabelle Rueff, directrice générale, expliquant que "de nouveaux modes de concertation et une relation clients améliorée, avec plus de 31 000 contacts téléphoniques", ont été mis en œuvre. "Les salariés ont fait preuve de polyvalence et d’initiatives, pour notamment épauler les équipes de proximité, et préserver toutes les activités". Et d’insister sur le fait qu’en période de crise, le service passe aussi par le bien-être des équipes, estimant que "la confiance est un moteur de performance". Chez ICF Habitat La Sablière, la direction a mis en place une cellule technique et de gestion locative pour aider son personnel à trouver des réponses concrètes à ses interrogations et identifier le meilleur moyen d’intervenir. Véronique Momal, directrice clientèle, insiste sur l’attention permanente portée à la communication en continu avec les salariés, dont certains, très affectés par le décès de locataires âgés qu’ils accompagnaient, ont eu besoin d’un soutien psychologique.

Un soutien particulier envers les aînés

L’attention a été renforcée envers les locataires de plus de 70 ans. "L’intégration de la question du vieillissement dans la stratégie interne des organismes est d’abord en réponse à un enjeu de qualité de service", commente Catherine Vogeleisen, conseillère Quali’Hlm et vieillissement à l’USH. Plusieurs actions ont été mises en place tels le repérage et le listage par appels téléphoniques des locataires fragilisés, le renforcement du partenariat et des solidarités locales et le développement d’actions ou de dispositifs pour entretenir la relation avec ces locataires. Une quarantaine d’organismes Hlm ont répondu à la sollicitation du ministère des Solidarités et de la Santé, pour alimenter la plateforme nationale rompre-isolement-aines.gouv.fr. Cette initiative devrait déboucher sur la création de bureaux de coopération territoriale.

Cette approche de détection de l’isolement existe de longue date chez Néolia, où une direction dédiée à l’habitat solidaire a vu le jour il y a seize ans. L’ESH s’est appuyée sur son dispositif dénommé "Éclat" pour contacter 1 600 clients, âgés ou fragiles. Sur ce nombre, seules 88 personnes ont exprimé un besoin (portage de courses, attestation de sortie…). "Les solidarités étaient plus présentes que je ne l’aurais pensé", reconnaît Geoffroy Antonietti, à la tête de cette direction.

Complémentarité entre digital et présence physique

Pour certains organismes, la crise a joué un rôle d’accélérateur de la transformation digitale : première Caléol dématérialisée, avis d’échéance et paiement numérique chez Alpes Isère Habitat, mise en œuvre d’outils à distance, d’une hotline et de sessions téléphoniques d’accompagnement des locataires au numérique pour le groupe Les Chalets, recours accru au compte client sur l’application mobile E-LogImm pour Habitat Hauts-de-France, avec 300 utilisateurs de plus pendant la crise… La digitalisation des échanges consolide les relations de proximité, en complément de la présence physique. Une complémentarité dont tous les organismes reconnaissent la nécessité. "Il n’y aura pas de retour en arrière", affirme Isabelle Rueff.

Pour Benoît Meyronnin, professeur à l’École de management de Grenoble et directeur de Care Expérience, ces témoignages confirment les enseignements de l’étude sur la manière de conduire une stratégie de digitalisation de la relation clients, qu’il a conduite pour l’USH. "Il convient de distinguer les  moments de vérité  du parcours client et de s’interroger sur les besoins des locataires", indique-t-il avant d’insister sur la nécessité d’"inscrire le digital dans une stratégie multicanale, avec une palette d’outils et de travailler avec l’écosystème des start-up locales". Avec une préoccupation centrale, "la question de la gouvernance qu’on installe autour du digital, en inter-métiers, avec toutes les parties prenantes".

(1) Actualités Habitat a présenté dans ses numéros 1118 à 1124 nombre d’initiatives.

Quatre tendances

Nathalie Chassat, directrice du changement et de la performance chez HTC, identifie quatre tendances :

- la complémentarité entre le digital et la proximité physique, avec une place à l’affectif et à l’humain, dans la façon de rendre le service et de le recevoir ;
- la spontanéité des actions de solidarité entre les locataires et pour les locataires, qui interroge l’organisme  sur sa capacité à laisser la place à ces initiatives qui peuvent être de nature éphémère et à les soutenir ;
- l’accompagnement face aux fragilités sociales, économiques, générationnelles…, qui questionne les organismes sur leur capacité et leur légitimité à les partager avec des partenaires et à intervenir ;
- l’attention portée aux collaborateurs qui doit se poursuivre pour consolider la communication et la rassurance sur le long terme, en laissant au personnel les marges de manœuvre et l’agilité actuelles.